Processen verbeteren met 6 bewezen verbetermethoden

Met deze verbetermethodes kun je de processen in je organisatie herevalueren en optimaliseren. Denk aan besturende, primaire en secundaire bedrijfsprocessen.

De besturende processen of managementprocessen hebben betrekking op het plannen, controleren, evalueren en bijsturen.

Het primaire bedrijfsproces omvat alle samenhangende activiteiten om het product of de dienst voor de klant te realiseren. Je kunt dit zien als het kernproces dat direct aanwijsbaar en meetbaar waarde toevoegt voor de klant. Voorbeelden van primaire bedrijfsprocessen zijn inkoop-, productie-en verkoopprocessen.

Een secundair bedrijfsproces is ondersteunend en staat in dienst van het primaire proces. Alle activiteiten die je uitvoert om bepaalde productiefactoren in stand te houden, kun je tot je secundaire processen rekenen. Voorbeelden een secundaire bedrijfsprocessen zijn financiële-, HR- en IT-processen.

Ieder bedrijfsproces bestaat uit meerdere werkprocessen. Een werkproces is een logisch en samenhangend geheel van stappen of transacties en procedures waarmee mensen een (kern)taak uitvoeren. Denk aan een werkproces voor klachtenafhandeling, voor het opstarten van een e-mailcampagne, het examineren van een student of de specialistische behandeling van een patiënt. Allemaal voorbeelden van strak gedefinieerde werkprocessen.

Als we bijvoorbeeld kijken naar het werkproces voor een controle afspraak bij de polikliniek Orthopedie in het ziekenhuis, dan zijn daarin verschillende stappen die het werkproces compleet maken, namelijk:

1. De patiënt meldt zich aan de balie van Orthopedie.
2. De baliemedewerker vraagt om de benodigde documenten: kopie van het identiteitsbewijs, afspraakbevestiging en verklaring.
3. De baliemedewerker meldt de patiënt aan voor het maken van een foto en voegt de documenten toe aan het dossier.
4. De patiënt gaat naar Radiologie om een foto te laten maken.
5. De patiënt meldt zich weer bij de balie van Orthopedie.
6. De baliemedewerker verwerkt de foto’s in het patiëntdossier en meldt de patiënt aan bij de arts.
7. De patiënt wordt doorgestuurd naar de arts voor een consult.

Wanneer je aan de slag gaat met procesoptimalisatie, ga je analyseren hoe dit proces in de praktijk verloopt. Nadat we verschillende verbetermethoden hebben bekeken, vind je aan het eind van dit artikel een voorbeeld van procesoptimalisatie aan de hand van dit werkproces. In dit voorbeeld laten we zien hoe je de verschillende verbetermethoden zou kunnen inzetten.

Wanneer één van die processen verstoord wordt, heeft dat gevolgen voor andere processen. Die verstoringen resulteren vervolgens in onnodige handelingen, wachttijden, extra kosten en daarbij levert het frustraties op voor de stakeholders van dat proces. Denk aan de klant, maar ook aan collega’s of partners die afhankelijk zijn van een bepaalde stap voordat zij aan hun eigen werkzaamheden kunnen beginnen.

Het is dus van belang dat je op de hoogte bent van alle processen binnen én rondom de organisatie. Juist ook van de handelingen en activiteiten die zó geroutineerd verlopen dat het haast lijkt alsof het vanzelf gebeurt. Dat zijn vaak de ongeschreven afspraken en handelingen die tot stand gekomen zijn door jarenlang iets op eenzelfde manier te doen. En daar zitten dan ook kansen.

Iets doen, gewoon omdat we het altijd al zo gedaan hebben, duidt vaak op ruimte voor verbetering. De behoefte van de klant verandert, de techniek verandert en de organisatie verandert. Als je handelen daarin altijd hetzelfde blijft, ga je achterlopen. Die inefficiëntie op 1 gebied, leidt weer tot inefficiëntie op andere gebieden en staat groei in de weg.

Wanneer je je volledig bewust bent van alle processen waar de organisatie mee te maken heeft en hoe al die processen met elkaar in verbinding staan, kun je onderzoeken waar de knelpunten zich bevinden. Vervolgens kun je telkens zo een knelpunt aanpakken en werken aan een vloeiend geheel. Daarmee draag je bij aan de medewerkerstevredenheid, de klantwaarde en het bedrijfsresultaat.

Plan, do, check, act beschrijft een cyclus waarbij je in de eerste fase aan de slag gaat met het definiëren met het zogenaamde probleem. Je bekijkt waar je nu staat en welke staat je graag wilt bereiken.

Plan: hoe verloopt het proces nu en hoe zou het proces idealiter moeten verlopen?

In de plan-fase maak je een plan waarin je heldere doelen stelt en de definitie van succes bepaalt. Daarnaast bepaal je ook welke kritieke prestatie indicatoren je succes gaan uitwijzen. Aan de hand van die KPI’s kun je uiteindelijk het succes meten.

Do: kleine veranderingen doorvoeren en data verzamelen

In de do-fase ga je aan de slag met oplossingen om van de actuele in de gewenste situatie te geraken. Dit is het moment om te experimenteren. Tijdens de uitvoering registreer je zoveel mogelijk gegevens. Aan de hand van die gegevens ga je namelijk het effect van je geplande experimenten beoordelen. Het is dan ook heel belangrijk om dit nauwkeurig te doen, anders heeft de rest van de cyclus weinig nut. Hoe succesvol jouw verbetertraject wordt, hangt af van de data die je verzamelt.

Check: data analyseren en feedback ophalen

In de volgende fase check je de resultaten en trek je lering uit het voorafgaande. Door middel van rapportages op basis van data bekijk je hoe de oplossingen uitpakken ten opzichte van de gemaakte plannen. Aan de hand van je bevindingen bepaal je waar je succesvol was en waar je toch verder wilt kijken naar een andere oplossing. Doe dit samen met alle stakeholders en zorg voor een open gesprek. In deze fase kun je waardevolle inzichten opdoen, maar om daar te komen heb je de input van alle betrokkenen nodig.

Act: data-gedreven handelen en streven naar perfectie

Act staat voor handelen. Het is tijd om de gemaakte en getoetste plannen van de eerste fase te verfijnen. Je werkt naar standaardisatie in het proces en stuurt bij waar nodig. Daarnaast kun je ook normen of targets gaan instellen voor de afzonderlijke processen op basis van de opgedane ervaring. Naarmate je een proces steeds verder optimaliseert, kun je ook die norm of het target aanpassen en zo steeds toewerken naar een beter resultaat.

Aangezien de PDCA-cyclus een cirkel is, begin je uiteraard weer van vooraf aan na de laatste fase. Je kijkt opnieuw naar het proces en gaat op zoek naar grote of kleine verbetertrajecten. Door constant nieuwe verbetercirkels te starten en te doorlopen, blijft je organisatie constant in ontwikkeling.

In iedere fase van de verbetercirkel heb je uiteraard andere tools of methodes nodig om de bijbehorende acties uit te voeren. Je kunt PDCA dus het beste zien als een manier van werken, een onderdeel van de bedrijfscultuur. Het is geen oplossing voor een specifiek probleem. Via deze werkwijze leg je de oorzaak van ‘het probleem’ bloot en handel je data-gedreven terwijl je focust op processen verbeteren.

Een Key Performance Indicator is een meetwaarde die je iets vertelt over het presteren van een specifieke activiteit binnen de organisatie die wordt afgezet ten opzichte van een doelstelling. Een KPI is nooit een doelstelling op zich. Het helpt je om een abstract managementbeleid meetbaar en tastbaar te maken. Zo helpt het je ook om transparant en duidelijk te communiceren naar alle medewerkers. Door middel van de KPI’s kun je het personeel betrekken bij de bedrijfsdoelstellingen zonder hen te hoeven doorzagen met onderliggende details.

Je hebt algemene KPI’s die meer gericht zijn op het sturen van het managementteam. Die hebben vaak betrekking op de visie, missie of strategische doelstellingen. De meer specifieke KPI’s zijn gericht op het aansturen van operationele doelstellingen. Om een paar voorbeelden te noemen: klanttevredenheid, downtime, reparatietijd, omzet per maand, gemiddelde levertijd, cost per lead.

• Ze maken strategische en operationele plannen tastbaar en meetbaar
• Ze geven direct overzicht van en inzicht in de prestaties van de hele organisatie
• Je kunt de focus leggen op bedrijfsactiviteiten die direct waarde toevoegen voor de klant
• Ze helpen je om beslissingen te maken op basis van feiten en data

De stappen:

1. Identificeren: breng de KPI’s binnen jouw organisatie in kaart
2. Definiëren: formuleer de KPI’s SMART zodat er maar één versie van de waarheid bestaat
3. Laden: laadt de KPI’s met de juiste, kwalitatieve data?
4. Visualiseren: maak de voortgang voor iedereen inzichtelijk bijvoorbeeld met dashboards
5. Normeren: bepaal wat je rekent tot succes en welke resultaten vragen om bijsturing
6. Operationaliseren: werk samen met je teams aan steeds betere resultaten

De balanced scorecard methodiek is een uitstekend hulpmiddel om de bedrijfsstrategie helder te communiceren naar het personeel. Tegelijkertijd helpt het je ook om draagkracht te creëren voor die strategie. Met deze methode kun je de resultaten eenvoudig monitoren en op basis daarvan de prestaties van je processen verbeteren, managen en bijsturen.

Het doel van een balanced scorecard is alignment bereiken tussen doelen, KPI’s, normen en initiatieven. Met het model van de balanced scorecard ga je deze zo optimaal mogelijk op elkaar afstemmen.

Om de strategische doelen van je organisatie te identificeren, bekijkt deze methodiek vier perspectieven.

• Het financiële perspectief: hoe laat je jouw bedrijf renderen?
• Het perspectief van de klant: hoe voeg je waarde toe voor jouw klant?
• Het ontwikkel en groeiperspectief: hoe leer en ontwikkel je het verandervermogen?
• Het perspectief van interne processen: hoe zorg je voor continue verbetering?

De eerste stap is het vertalen van een visie en strategie naar concrete doelen. Dat doe je aan de hand van de 4 hier boven genoemde perspectieven. Vervolgens koppel je die doelen aan individuele prestaties. Dit communiceer je vervolgens naar alle stakeholders met daarbij een planning om die bedrijfsdoelen ook daadwerkelijk te realiseren. De evaluatie van de uiteindelijke resultaten leidt vervolgens tot een heroverweging van de balanced scorecard. Op die manier werk je constant toe naar optimalisatie van je strategie en bijbehorende processen.

Lean management is zeker niet nieuw. Al sinds de jaren ‘50 wordt deze methode toegepast in productieomgevingen en nu zie je Lean in haast iedere sector terug. De Lean methode richt zich op het toevoegen van waarde voor de klant en op het reduceren of zelfs elimineren van verspillingen binnen de organisatie. Met andere woorden: omzet verhogen en kosten verlagen. Het perspectief van de klant is hierin leidend. Een Lean organisatie streeft voortdurend naar hogere kwaliteit voor de klant, kortere doorlooptijden en minder verspilling van tijd en middelen.

Via 5 principes kun je de organisatie ‘Lean maken’. Die principes zijn: waarde, waarde stroom, flow, pull en perfectie.

Waarde

Stel de klant centraal en vraag jezelf af op welke manier je zoveel mogelijk waarde kunt creëren voor de klant. Waarde is een proces of dienst (of delen daarvan) waar de klant voor wil betalen of op wil wachten. Maar let op, klantwaarde is iets anders dan de klantvraag. Zorg dat je jouw klant zó ontzettend goed kent, dat je hun behoefte weet voordat de klant zichzelf bewust wordt van die behoefte.

Waardestroom

Bepaal waar in de organisatie waarde wordt gecreëerd door de zogenaamde waarde stroom te analyseren. Breng alle processtappen in kaart en bepaal van iedere stap de waarde. Dat doe je aan de hand van de categorieën: customer value added, business value added en non-value added. De eerste categorie voegt, zoals de naam al zegt, waarde toe voor de klant. De activiteiten binnen de categorie ‘business value added’ zijn nodig om het bedrijf draaiende te houden. Deze wil je zoveel mogelijk minimaliseren. En de laatste categorie bestaat uit waardeloze activiteiten die je moet elimineren.

Flow

Zorg voor een flow. Een flow is een proces dat uitsluitend bestaat uit waarde toevoegende activiteiten, voor de klant en het bedrijf. Uiteraard wil je dat het proces uit meer customer value added activiteiten bestaat dan business value added activiteiten. Die activiteiten stel je zo op elkaar af dat er geen opstoppingen ontstaan en daarmee creëer je een flow.

Het bekendste voorbeeld van flow in de praktijk is te vinden bij Toyota. Niet verrassend aangezien dit de grondlegger is van de Lean filosofie. Bij Toyota staat de lopende band nooit stil. Op deze band zetten medewerkers de auto in elkaar. De band brengt de auto langzaam naar het eindstation. In een optimale situatie duurt elke processtap op de band even lang, zodat er nergens tussenvoorraden zijn. De auto wordt dus in een continue flow gebouwd. Nergens in het productieproces zijn wachttijden, momenten waarop medewerkers niks met de auto doen.

Pull

Doe wat nodig is, wanneer het nodig is. Door alleen te produceren wanneer de klant erom vraagt, beperk je het hebben van tussen- en eindvoorraden. Want voorraden hebben ruimte nodig en ruimte kost geld.

Perfectie

Continue leren en optimaliseren is het vijfde principe van Lean. Dat doe je door telkens kleine veranderingen in te zetten in plaats van incidenteel een grote verandering door te voeren. Lees ook het artikel over digitale acceleratie voor meer informatie over continu optimaliseren.

Dit procesoptimalisatie-model brengt twee bewezen verbetermethodes samen: Lean en Six Sigma. De Six Sigma methode richt zich op het verbeteren van het proces en het verlagen van de procesvariatie. Het doel van deze methode is het minimaliseren van het aantal defecten en het verhogen van de winst, de medewerkerstevredenheid en de kwaliteit van de output.

Gecombineerd met Lean leg je met dit procesoptimalisatie model de ideale basis voor een snelle en klantgerichte processen. Volgens deze methode gebruik je daarvoor de DMAIC-cyclus.

• Define: definieer het vraagstuk en het probleem, toets het aan je bedrijfsstrategie
• Measure: maak de meest essentiële parameters daarvan meetbaar (jouw KPI’s)
• Analyse: analyseer de data met BI-tools (Business Intelligence), denk aan eenvoudige analyses of datamining
• Improve: los het probleem op en verbeter het proces
• Control: controleer of de gewenste verbetering werkt, houdt die vast en blijf verbeteren.

• De Lean Six Sigma methode stelt drie doelen aan het herinrichten van je processen:
• het reduceren of elimineren van verspillingen binnen het proces
• het versnellen van de doorlooptijd
• het verminderen van het aantal fouten in het proces

Six Sigma is een aanvulling op Lean omdat het een extra focus legt op het borgen van het proces. Het proces moet zo ingericht worden dat er zo min mogelijk variaties op de output ontstaan. Met andere woorden: reductie van fouten.

Deze methode is interessant voor organisaties waar veel data beschikbaar is. Six Sigma (6σ) verwijst namelijk naar de standaarddeviatie van het aantal fouten dat mag voorkomen. Zelfs bij een afwijking van zesmaal de standaarddeviatie ((6σ) is het resultaat nog goed in de ogen van de klant.

Process mining is een geautomatiseerde vorm van procesbeschrijving. Het is een software die je helpt processen te visualiseren en analyseren. Om dat te doen, gebruikt deze software alle beschikbare data uit logboeken binnen een organisatie. Dat betekent dus, dat als je deze methode succesvol wilt toepassen, je alle handelingen, ook de handmatige, moet vastleggen in event logs. In zo een event log staat beschreven wanneer en door wie een bepaalde handeling wordt uitgevoerd, hoeveel tijd die in beslag nam en op welke order of case die handeling betrekking heeft.

De software combineert al die event logs en brengt vervolgens overzichtelijk in kaart hoe de processen er daadwerkelijk uitzien. Daar tegenover zet je een ‘happy flow’, een visualisatie van hoe een proces er idealiter uit zou moeten zien. De Process Mining software laat je de afwijkingen zien die in termen van tijd, resultaat of volgorde van handelingen. Zo heb je vanuit een data-driven perspectief een actueel overzicht van de pijnpunten en kun je die aanpakken.

Deze manier van procesbeschrijving is interessant voor organisaties die veel data tot hun beschikking hebben en die met veel en complexe processen werken. Daarnaast weet je met deze methode zeker dat je uitgaat van een objectieve waarneming. Soms is het namelijk lastig om met zekerheid te zeggen hoe een proces precies verloopt, zeker als je met meerdere afdelingen en IT-systemen te maken hebt.

Deze methode kun je heel goed combineren met bijvoorbeeld Lean SIx Sigma of als tool in de check-fase van de PDCA-cyclus.

In dit voorbeeld bekijken we het werkproces van de baliemedewerker van de polikliniek Orthopedie voor een controle-afspraak. Daarin hebben we de volgende stappen geïdentificeerd:

1. De patiënt meldt zich aan de balie van Orthopedie.
2. De baliemedewerker vraagt om de benodigde documenten: kopie van het identiteitsbewijs, afspraakbevestiging en verklaring.
3. De baliemedewerker meldt de patiënt aan voor het maken van een foto en voegt de documenten toe aan het dossier.
4. De patiënt gaat naar Radiologie om een foto te laten maken.
5. De patiënt meldt zich weer bij de balie van Orthopedie.
6. De baliemedewerker verwerkt de foto’s in het patiëntdossier en meldt de patiënt aan bij de arts.
7. De patiënt wordt doorgestuurd naar de arts voor een consult.

SMART KPI’s en balanced scorecard methodiek

Het ziekenhuis heeft aan de hand van de balanced scorecard methodiek de bedrijfsstrategie geformuleerd en naar alle poliklinieken gecommuniceerd. Er wordt dit jaar flink ingezet op de patiëntbeleving. Zo zijn er SMART KPI’s geformuleerd waarmee onder andere doorlooptijden, tevredenheid en kwaliteit getrackt worden.

De polikliniek Orthopedie wil de processen binnen de poli in kaart brengen en onderzoeken hoe zij kunnen bijdragen aan de bedrijfsdoelen in termen van de patiëntbeleving. Zij hebben eerst alle processen binnen de afdeling geïdentificeerd en brengen nu ieder proces in kaart, zo ook het proces voor een controle-afspraak. Om te ontdekken waar de knelpunten zitten, bekijken ze het proces vanuit het perspectief van de klant, de patiënt.

Werkproces controle-afspraak bij de polikliniek Orthopedie

Sanne heeft in haar eerste levensjaar als gevolg van een heupafwijking een gipsbroek gedragen. Dat was nodig om haar heup goed te laten ontwikkelen. Sanne moet periodiek op controle komen. Zo ook op haar 12e. Met haar vader bezoekt ze het ziekenhuis.

Zij melden zich op de afgesproken tijd (13.40) bij de balie Orthopedie. Daar worden zij direct teruggestuurd naar de receptie van het ziekenhuis, waar een kopie van het identiteitsbewijs van Sanne wordt gemaakt (duur: 1 minuut). Dan gaan ze terug naar de balie Orthopedie. Na tien minuten wachten, worden ze om 13.55 doorgestuurd naar Radiologie om een foto te laten maken. Daar bedraagt de wachttijd 35 minuten. Het maken van de foto duurt 3 minuten. Dan gaan ze terug naar Orthopedie-balie. Opnieuw wachten ze, ditmaal 20 minuten. Dan volgt een gesprek met arts die in 3 minuten constateert dat alles OK is.

Het proces analyseren met Lean

Als we vanuit de Lean-methodiek naar dit proces kijken, dan zien we dat er veel verspilling in dit proces zit. Door middel van een Value Stream Map analyseert de poli de activiteiten. De totale waarde-toevoegende activiteit van het ziekenhuis bedraagt: 7 minuten. De totale doorlooptijd: 80 minuten. Van flow is dus bepaald geen sprake. De verspilling zit met name in wachttijden en het transport: van en naar receptie, van en naar radiologie, van en naar orthopedie.

Verbeteren in cycli met PCDA

De poli wil dit proces verbeteren. Om dat te doen, gaan ze werken aan de hand van verbetercycli waarbij ze telkens een knelpunt oppakken. Eerst leggen ze het probleem bloot en bedenken ze een oplossing in de plan-fase, dan implementeren ze de oplossing in de do-fase en verzamelen ze data die ze vervolgens in de check-fase analyseren. In de act-fase verfijnen ze de optimalisatie en stellen ze een norm in die ze continu willen verbeteren. Deze cyclus doorlopen ze telkens weer om alle knelpunten te verhelpen en de norm weer bij te kunnen stellen.

Zo kan de polikliniek bijvoorbeeld besluiten een zorgportaal te ontwikkelen waarin patiënten thuis al de benodigde documenten kunnen uploaden. De baliemedewerker kan die documenten dan al voorafgaand aan de afspraak verwerken. In een volgende cyclus kan de poli besluiten een self-service zuil bij de balie neer te zetten. Zo kunnen patiënten zichzelf aanmelden en hoeven zij niet te wachten op de baliemedewerker. In weer een andere cyclus kan de poli onderzoeken waarom de wachttijden bij de arts oplopen en ook daar een oplossing voor verzinnen.

Welk procesoptimalisatie-model voor jou het meest geschikt is, hangt af van een aantal factoren. Denk bijvoorbeeld aan je core business, de opbouw van je organisatie, het type klant en de unieke uitdagingen waar je mee te maken hebt. Je zult ook zien dat een combinatie van verschillende methoden erg effectief kan zijn. Wat eigenlijk bij iedere optimalisatie van belang is, is een gedegen evaluatie aan de hand van data en niet bang zijn om afscheid te nemen van activiteiten die geen waarde toevoegen. Die cruciale stap wordt toch nog vaak overgeslagen. Zonde, want dan verliest de methode die je gebruikt haar kracht.

Wil je hulp bij het in kaart brengen en optimaliseren van bedrijfsprocessen? Neem contact op en leg ons je uitdaging voor. Onze business analisten dagen je uit om verder te kijken en groter te dromen.